part, il s’agit de voir quelles sont les
catégories qui se prêtent le mieux à un
approfondissement de la réfl exion et
d’identifi er avec les fournisseurs les
inducteurs de coûts qui vont permettre
de calculer en pratique le coût global de
leur produit.
« Cette approche nous a conduits, avec
la Médiation interentreprises, à élaborer
un fi chier Excel proposant une trentaine
de questions à destination des acheteurs.
L’une d’entre elles invite par exemple à se
demander si le coût du processus achats
est maîtrisé et connu. Dans certaines
négociations, le temps passé en jourshommes
est particulièrement important
et doit donc être mis en regard des achats
passés. L’acheteur peut, avec un tel outil,
se doter d’une vision nouvelle concernant
sa catégorie d’exercice et chercher à
progresser », explique Éric BoesPfl ug.
La méthodologie a également permis
la création d’un deuxième livrable
visant à associer les fournisseurs à la
démarche d’amélioration en voyant
comment les intégrer à l’identifi cation
des inducteurs de coûts. Il s’agit dans
ce cas d’un questionnaire à transmettre
aux fournisseurs
Pour mettre à profi t effi cacement une
nouvelle approche, quatre étapes s’imposent
: faire un diagnostic de maturité
TCO du portefeuille achats, catégorie
par catégorie, défi nir les catégories
qui offrent la possibilité d’une réfl exion
approfondie, s’assurer qu’un véritable
échange existe entre acheteurs et fournisseurs,
résorber les risques liés aux
processus et spécifi er les critères RSE à
introduire dans le cahier des charges
Intégrer les coûts cachés
Dans le domaine de la location
automobile, on parle couramment
de trois TCO. Le TCO véhicule
concerne l’ensemble des coûts du
véhicule et représente en quelque sorte
un TCO prévisionnel, intégrant la
consommation, le prix d’achat, la valeur
résiduelle. Le TCO conducteur regroupe
tous les surcoûts provoqués par le
comportement du conducteur, le mode
de conduite pouvant créer des écarts de
10 à 20 % en termes de consommation
de carburant et induire des dépenses
de maintenance plus ou moins élevées.
Enfi n, le TCO fl otte rassemble les
moyens, personnes et outils nécessaires
à la gestion d’une fl otte automobile.
« Le coût de restitution est aussi un
élément à intégrer, même s’il est diffi cile
à prévoir. Il est inévitablement lié au TCO
conducteur. Autre critère important à
prendre en compte : les bonus accordés par
les constructeurs liés à un volume d’achat
important. Dans certains cas, le choix de
l’acheteur se porte plutôt sur des loyers
élevés associés à des bonus constructeurs
élevés. Dans d’autres, on concédera un loyer
plus bas en contrepartie de bonus moins
intéressants. Dans les deux situations, il
faut en tenir compte dans le calcul du TCO.
Des simulations s’avèrent intéressantes
pour faire son choix », souligne Frédéric
Gambert, responsable achat projets au
sein d’Atalian.
Dans des organisations largement
tournées vers l’international, certains
autres coûts jouent parfois un rôle
central dans le calcul du TCO. « Dans
notre collaboration avec les fournisseurs,
nous suivons un objectif de recherche de
coût optimisé. Mais depuis un an, notre but
est d’aller plus loin dans notre démarche
en défi nissant les meilleures localisations
possibles pour nos fournisseurs. Cellesci
tiennent compte de la commodité et du
site géographique de livraison Alstom »,
indique Mathieu Guy, directeur costing
au sein du groupe Alstom. Il s’agit de
l’approche Best Cost Country (BCC)
qui rassemble autour de la table des
métiers variés, allant de la supply
chain aux équipes projets, en passant
par la fi nance. « Pour être véritablement
pertinent, il faut tenir compte des coûts
cachés inhérents au fait de travailler
avec un fournisseur lointain, en raison
du décalage horaire, de la nécessité de se
déplacer dans le pays en question dans
certains cas, des profi ls des collaborateurs
qui doivent impérativement maîtriser
l’anglais », précise-t-il. Autre critère
majeur dans ces cas de fi gure : l’infl ation
et l’évolution des taux de change, qui
ont un impact sur les coûts fi naux.
