Le Groupe Auvergne Aéronautique a remporté le 1er prix dans la catégorie stratégie
achats. Pour avoir une vision partagée du panel fournisseur au niveau groupe,
sa direction achats a travaillé sur une classification du panel fournisseurs avec
la supply chain et la qualité.
Les achats, au sein du Groupe
représentent
plus de 50 % du chiffre
d’affaires. les achats sont donc stratégiques
et « contribuent à une part importante
de la performance du groupe »,
explique Jérôme Chapelon, son
directeur achats. Jusqu’alors,
« la relation avec les fournisseurs était
managée au niveau du responsable
achats de la BU », relate-t-il. Lequel
avait en outre un nombre de
fournisseurs de production « très
élevé par rapport au chiffre d’achats ».
Pour déployer rapidement la
synergie groupe avec une stratégie
par famille d’achats et un pilotage
transversal, avoir une vision
partagée du panel fournisseurs au
niveau groupe, et mettre en évidence
les forces et les faiblesses
du panel par famille d’achats, la
direction achats a travaillé sur
une classifi cation . « Nous avons
constitué une pyramide divisée en
sept catégories : Preferred, Essential,
New, Maintained, Desourced, Black
List, Customer. Chaque catégorie
est défi nie par des critères de performances
qualité et logistique, de
structures, de compétitivité, de stabilité,
de capacité et de capabilité…
Ces catégories défi nissent aussi le
mode de management des fournisseurs
: sélection pour nouveaux projets,
contractualisation long terme,
évolution du chiffre d’affaires, suivi
de la capacité. »
Cette classifi cation a été faite par
la supply chain, la qualité et les
achats : elle est donc la synthèse
des visions de chaque service.
« Elle a été mise au centre du
management des achats au niveau
du groupe et a été associée aux différents
outils en place : analyse de
risques, scorecards, mesures de performances
économiques , commente
Jérôme Chapelon. Elle a également
permis, grâce à l’association de
la catégorisation en famille achats,
de mettre en place des pilotes achats
et leur permettre de défi nir une
stratégie groupe par famille. »
Ce projet avait aussi pour objectif
de développer des partenariats et
des contrats long terme, établir un
plan d’actions de rationalisation
du panel ainsi qu’un plan d’actions
de développement de nouveaux
fournisseurs.
Outils d’évaluation
mis en place et résultats
« Nous avons mis en place un indicateur
“stratégique” de CA réalisé avec
les fournisseurs stratégiques – catégories
Preferred, New, Essential –
ramené au chiffre d’affaires global.
Cet indicateur permet de mesurer
l’évolution du panel (rationalisation
ou développement) dans sa globalité
ou par familles d’achats », spécifi e
Jérôme Chapelon.
La direction achats est parvenue
à faire évoluer le pourcentage de
stratégique de 54 % à 65 %. Par
ailleurs, le pourcentage achats sous
contrat a évolué de 9 % à 28 %.
Avec des gains importants en
termes de performances opérationnelles
OTD et OQD, mais également
en termes de performances
économiques. En ce qui concerne
les résultats qualitatifs, Jérôme
Chapelon note que « l’identifi cation
de nos fournisseurs stratégiques
a permis de développer de réels partenariats
et des contrats avec des
exigences claires mais aussi avec nos
engagements auprès d’eux ». Autre
gain qui satisfait le directeur
achats : « La classifi cation des fournisseurs
a permis de communiquer
auprès des autres services de l’entreprise
et a permis de démontrer à nos
clients lors des audits que nous fournisseurs
étaient sous surveillance
et que nous avions une stratégie
achats maîtrisée. »
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