Gestion de la relation acheteur/fournisseur : le CHU de Montpellier a remporté l’or

Anne-Laure Sartre s’est vu
remettre le prix des mains de
Carole Poillerat, international
business developement director de HRS
Global Hotel Solutions.

C’est le CHU de Montpellier qui a remporté le prix dans cette catégorie, notamment pour avoir réussi le pari un peu fou de créer une relation quadripartite entre acheteurs, pharmaciens, médecins et fournisseurs dans le but de rendre les achats pharmaceutiques plus efficients.

Dans le secteur spécifi que des achats de pharmacie, la direction achats du CHU de Montpellier s’est lancée dans un projet de refonte de la relation entre acheteurs et fournisseurs. « Le constat de départ, explique Anne-Laure Sartre, responsable du projet, montrait une communication trop segmentée entre les différents acteurs, à savoir les pharmaciens, médecins, acheteurs et fournisseurs, ainsi qu’une lisibilité trop faible sur les programmations d’achats et processus de référencement. » Les relations fournisseurs étaient, par ailleurs, trop centrées sur la technique.

La démarche ? Un gros travail sur l’amont de la relation. « Nous avons décidé de communiquer en amont vers les fournisseurs sur notre programmation via des avis de préinformation et de mettre en place des essais de dispositifs nouveaux en amont toujours, afi n d’avoir un recul suffi sant pour pouvoir les évaluer sereinement. Nous avons également mis en place des rencontres fournisseurs en amont des consultations afi n de les sensibiliser à nos différentes stratégies. » Première du genre dans les hôpitaux publics, un secteur achat spécialisé composé d’acheteurs non-pharmaciens a été mis en place. Les objectifs : créer une relation quadripartite entre acheteurs, pharmaciens, médecins et fournisseurs, dans le but de rendre les achats pharma ceutiques plus effi cients.

Les principales étapes

Un gros travail a été mené au niveau de la revue des contrats fournisseurs dans toutes les divisions du CHU (CA annuel et décomposition, nature des marchés, nature des produits, benchmark, bilan exécution du marché dans l’établissement tous acteurs confondus). Gros travail également au niveau du sourcing fournisseurs en ciblant les procédures d’achats à lancer dans l’année, au niveau également du sourcing réseau national d’acheteurs, ainsi qu’un travail de benchmark.

Des résultats tant qualitatifs que quantitatifs

Des gains sur achats ont ainsi pu être réalisés, le taux de réponse aux AO amélioré, les procédures rationalisées, et les achats pharmaceutiques sont devenus plus effi cients. En termes de résultats qualitatifs, là aussi la démarche a porté ses fruits : réponses des fournisseurs aux AO de meilleure qualité amélioration de la relation fournisseur (fl uidité, développement des actions de progrès), meilleure connaissance du marché fournisseurs qui contribue à une meilleure défi nition des besoins. Un travail, in fi ne, qui permet une meilleure compréhension des contraintes et des enjeux de chacun

Si le travail mené sur l’amont a été très important, l’équipe achat est consciente de l’impérieuse nécessité de soigner aussi les relations après et dans la durée via des rencontres et échanges réguliers, et même quand tout va bien !

En stratégie achats, c’est le Groupe Auvergne Aéronautique qui a remporté la palme

Le Groupe Auvergne Aéronautique a remporté le 1er prix dans la catégorie stratégie achats. Pour avoir une vision partagée du panel fournisseur au niveau groupe, sa direction achats a travaillé sur une classification du panel fournisseurs avec la supply chain et la qualité.

Les achats, au sein du Groupe représentent plus de 50 % du chiffre d’affaires. les achats sont donc stratégiques et « contribuent à une part importante de la performance du groupe », explique Jérôme Chapelon, son directeur achats. Jusqu’alors, « la relation avec les fournisseurs était managée au niveau du responsable achats de la BU », relate-t-il. Lequel avait en outre un nombre de fournisseurs de production « très élevé par rapport au chiffre d’achats ». Pour déployer rapidement la synergie groupe avec une stratégie par famille d’achats et un pilotage transversal, avoir une vision partagée du panel fournisseurs au niveau groupe, et mettre en évidence les forces et les faiblesses du panel par famille d’achats, la direction achats a travaillé sur une classifi cation . « Nous avons constitué une pyramide divisée en sept catégories : Preferred, Essential, New, Maintained, Desourced, Black List, Customer. Chaque catégorie est défi nie par des critères de performances qualité et logistique, de structures, de compétitivité, de stabilité, de capacité et de capabilité… Ces catégories défi nissent aussi le mode de management des fournisseurs : sélection pour nouveaux projets, contractualisation long terme, évolution du chiffre d’affaires, suivi de la capacité. »

Cette classifi cation a été faite par la supply chain, la qualité et les achats : elle est donc la synthèse des visions de chaque service. « Elle a été mise au centre du management des achats au niveau du groupe et a été associée aux différents outils en place : analyse de risques, scorecards, mesures de performances économiques , commente Jérôme Chapelon. Elle a également permis, grâce à l’association de la catégorisation en famille achats, de mettre en place des pilotes achats et leur permettre de défi nir une stratégie groupe par famille. » Ce projet avait aussi pour objectif de développer des partenariats et des contrats long terme, établir un plan d’actions de rationalisation du panel ainsi qu’un plan d’actions de développement de nouveaux fournisseurs.

Outils d’évaluation mis en place et résultats

« Nous avons mis en place un indicateur “stratégique” de CA réalisé avec les fournisseurs stratégiques – catégories Preferred, New, Essential – ramené au chiffre d’affaires global. Cet indicateur permet de mesurer l’évolution du panel (rationalisation ou développement) dans sa globalité ou par familles d’achats », spécifi e Jérôme Chapelon. La direction achats est parvenue à faire évoluer le pourcentage de stratégique de 54 % à 65 %. Par ailleurs, le pourcentage achats sous contrat a évolué de 9 % à 28 %. Avec des gains importants en termes de performances opérationnelles OTD et OQD, mais également en termes de performances économiques. En ce qui concerne les résultats qualitatifs, Jérôme Chapelon note que « l’identifi cation de nos fournisseurs stratégiques a permis de développer de réels partenariats et des contrats avec des exigences claires mais aussi avec nos engagements auprès d’eux ». Autre gain qui satisfait le directeur achats : « La classifi cation des fournisseurs a permis de communiquer auprès des autres services de l’entreprise et a permis de démontrer à nos clients lors des audits que nous fournisseurs étaient sous surveillance et que nous avions une stratégie achats maîtrisée. »

Sylvie Noël, directrice achats du groupe mutualiste Covéa, a remporté le Trophée de bronze.

CPO de Covéa, Sylvie Noël est la lauréate du Trophée bronze de Décideur Achats de l’année 2016. Une récompense qui vient couronner son travail de création d’une direction achats avec pour mission de structurer ceux-ci au sein du groupe Covéa, lors de sa création. Une tâche de bâtisseuse d’autant plus délicate que le groupe mutualiste réunit trois marques, GMF, MAAF et MMA, et quatre fi liales

Sylvie Noël, qui juge ce prix « très gratifi ant », a un parcours hors-norme. En effet, son profi l même est peu courant : la directrice achats de Covéa possède une double compétence directrice commerciale – fonction exercée aux prémices de sa carrière dans une entreprise de joaillerie ou en SSII – et

directrice achats dans le domaine des assurances. « J’ai toujours eu le coeur partagé entre le commerce et les achats, qui sont fi nalement deux métiers très proches, assure Sylvie Noël. Cette double compétence me sert au quotidien… Tous les jours, je vends les achats à mes directions métiers ! »

Olivier Joseph, responsable achats France de Microsoft, a reçu le Trophée d’argent.

C’est à Olivier Joseph, responsable achats France de Microsoft, qu’a été décerné le Trophée argent de Décideur Achats de l’année 2016. Une distinction qui récompense son travail de chef d’orchestre au sein du groupe informatique. Car il exerce seul, sans ressources locales mais avec plusieurs équipes supports externalisées. Sa récompense va lui permettre de mieux communiquer sur sa fonction et ses missions, non seulement en interne mais aussi en externe.

« Je vais essayer de relayer cela en interne chez Microsoft, avec deux axes : le management de la fi liale française et ma hiérarchie achats à l’international, explique Olivier Joseph. Le focus sera mis non sur une performance personnelle, mais sur le fait qu’il me semble qu’a été reconnue une approche originale. C’est en phase avec la vision de notre nouveau CEO [Satya Nadella depuis deux ans, NDLR], qui insiste énormément sur le changement de culture nécessaire au sein de Microsoft et notamment de la mise en place d’une “growth mindset”, c’est-à-dire oser, tester, apprendre de ses erreurs, avancer, reculer, faire progresser les autres autant que soimême, etc. Bref, je vais essayer de lier cela au prix remis hier soir. » Pour rappel, Olivier Joseph achète à 68 % du marketing B to B ou B to C et comptabilise 700 fournisseurs. Rattaché à la fi nance en tant que procurement business partner (PBP) pour la France, il est secondé par un service strategic sourcing (en charge du sourcing global), un procurement services (qui gère tous les prestataires qui interviennent directement chez Microsoft comme le travel, la fl eet…), un service procurement business engagement (PEM) qui s’occupe des clients internes aux États-Unis (Seattle), et enfi n un service administratif. Ce modèle d’achats décentralisés a été repensé il y a deux ans dans le cadre d’une réorganisation des services dans le but de « se concentrer et de se recentrer sur le business

Gaëlle Jucht, élue Décideur Achats de l’année 2016

Grande gagnante de la 8e édition des Trophées Décision Achats, Gaëlle Jucht, Group procurement director de Cerba HealthCare, réagit suite à cette victoire qu’elle a souhaité dédier à l’ensemble de la fonction achat

Je savais que j’étais un petit poucet par rapport aux autres candidats en lice lors de ces Trophées », explique Gaëlle Jucht, qui a remporté le Trophée d’or de Décideur Achats de l’année, organisé par votre magazine Décision Achats, le 16 mars dernier au Pavillon d’Armenonville à Paris. « Mais quand j’ai vu l’engouement que j’ai créé au sein de mon réseau, j’avais quand même la conviction que mon travail au quotidien avait du sens et du fond. Et que je pouvais donc peutêtre gagner ! », poursuit-elle. En quelques années, cette directrice des achats accomplie, engagée et responsable, est parvenue à doter Cerba HealthCare d’un pôle achats indirects créateur de valeur, malgré un contexte business très compétitif. Pour cette ex-contrôleuse de gestion, entrée aux achats chez Johnson & Johnson, la profession d’acheteur est plus que jamais devenue une vocation. « C’est un métier pas toujours facile, avec un temps de gestation nécessaire pour atteindre des résultats, mais au fi nal extrêmement challengeant et enthousiasmant », avait lancé celle dont l’action achats se caractérise par trois mots d’ordre : business intelligence, innovation et RSE. Des principes qui dictent sa stratégie déployée chez Cerba HealthCare où elle a dû agir « avec pragmatisme pour optimiser des dépenses totalement éclatées avec une gestion initialement au fi l de l’eau ». Pour être le plus effi cace possible, place à une approche de business intelligence chère à Gaëlle Jucht, « et qui permet d’analyser l’existant strate par strate et ainsi cibler en priorité les familles dégageant le ROI le plus rapide au regard du temps de mise en oeuvre

Une pratique partenariale

Achats responsables, coconstruction avec les fournisseurs, développement de l’emploi en région, Gaëlle Jucht ne fait pas qu’en parler. Cette passionnée, qui se considère elle-même comme une iconoclaste, mise sur une pratique très partenariale des achats qui vise à construire dans la durée. « Cela fait 17 ans que je fais ce métier. J’ai toujours travaillé dans un esprit de partenariat et de compétition agile avec mes fournisseurs en veillant à toujours entretenir d’excellentes relations avec eux. J’ai toujours considéré qu’ils étaient des “assets” pour l’entreprise. Et lorsque des fournisseurs vous témoignent de l’amitié lors d’un projet important alors que vous n’avez pas fait d’affaire ensemble depuis cinq ans, cela prouve bien que la relation est saine. C’est capital pour moi. » Relationnel avec les fournisseurs mais aussi et surtout avec les clients internes, car comme elle tient à le rappeler, « notre profession d’acheteur est schizophrénique car on nous appelle “acheteurs” mais dans les faits, nous passons 70 % de notre temps à vendre nos projets à nos clients internes ». Le conseil qu’elle souhaite donc donner aux jeunes acheteurs est : « Soyez à l’écoute ! Car au commencement de toute démarche achats, il y a toujours l’écoute attentive du client interne. » Quant à savoir quel sera l’impact de ce prix en interne, « je pense réellement que cette distinction aura un impact positif et permettra à la fonction achat d’être mieux reconnue, en lui offrant un éclairage autre qu’un simple travail de réduction des coûts. »

Trophées Décision Achats 2016 : MERCI

La lutte a été serrée. Nos lecteurs ont été très nombreux à voter pour les personnalités présentées cette année par la rédaction au Trophée du Décideur Achats de l’année pour les départager*, ce qui n’était pas chose aisée. C’est fi nalement Gaëlle Jucht, Group indirect procurement director de Cerba HealthCare, qui a remporté la palme. Très émue, elle a dédié son prix à l’ensemble de la famille achats : « Ce trophée et celui de toute la profession achats », a-t-elle indiqué, rendant hommage à toutes les femmes et les hommes remarquables qui la composent et saluant les réalisations exemplaires « tant dans le public que dans le privé ». Le Trophée d’argent a été décerné à Olivier Joseph, directeur achats de Microsoft France, tandis que le trophée de bronze revenait à Sylvie Noël, CPO de Covéa.

Gaëlle Jucht succède ainsi à Fabienne Lampel, directrice des achats et de l’immobilier de Foncia, élue Décideur Achats de l’année 2015, et à Albert Varenne, directeur de la stratégie achats d’Airbus Industries, élu Décideur Achats de l’année 2014.

La remise de prix s’est déroulée au cours d’une soirée très conviviale organisée le 16 mars dernier au Pavillon d’Armenonville, à Paris, en présence de 400 invités triés sur le volet. Les festivités ont démarré par les remises de Trophées par catégories. Trophées destinés à récompenser des actions remarquables menées par des directions achats dans trois domaines : “stratégie achats”, “gestion de la relation fournisseurs” et “RSE”. C’est un jury d’experts composé de 25 décideurs achats qui a départagé les dossiers à partir d’une sélection opérée par la rédaction. Car nous avons reçu énormément de dossiers dans les trois catégories – merci !

La soirée s’est ensuite étirée en musique et au champagne. La grande famille des achats, visiblement ravie de cette occasion de se retrouver et de discuter, a joué les prolongations avec plaisir. Dans les jours qui ont suivi, nombre d’entre vous nous ont envoyé félicitations, compliments et remerciements. Nous en avons rougi de plaisir. MERCI à vous car c’est grâce à votre présence, à votre contribution et à votre amitié que nous avons fait de cet événement un tel succès. Nous en sortons plus forts et enthousiastes pour faire encore mieux l’an prochain. Nous vous convions d’ores et déjà à la prochaine édition

Économie circulaire : acheteurs, êtes-vous prêts ?

Sortir de l’ère du gaspillage, tel est l’objectif de l’économie circulaire. Un sujet mis sur le devant de la scène avec la loi de transition énergétique du 17 août 2015. Et une opportunité dont les achats doivent se saisir, à l’exemple de la SNCF et de la RATP.

Il faut sortir du système linéaire : extraire, fabriquer, consommer et jeter », lance Grégory Giavarina, délégué général à l’Institut d’Économie Circulaire (IEC), à l’occasion du 9e forum des achats responsables. Or, selon le baromètre 2016 de l’Obsar sur les achats responsables, 21 % des acheteurs envisagent le recyclage mais seulement 7 % songent à réutiliser ou réparer pour donner une deuxième vie aux produits.

21 % des acheteurs pour le recyclage

« La France n’est pas en retard. Les entreprises les plus engagées voient dans le recyclage un intérêt, notamment pour sécuriser leurs approvisionnements, souligne le délégué général de l’IEC. On observe, chez les acheteurs publics, la mise en place de bonnes pratiques. » C’est le cas à la RATP, qui applique cette politique pour les tenues de ses agents. « Pour renouveler les tenues de nos 27 000 agents d’exploitation, nous avons choisi des fibres recyclées et recyclé les anciennes tenues », explique Pascale Tramoni, chef de projets achats RSE, RATP. Ce projet sera étendu aux agents de sécurité et de maintenance. « Nous développerons cette démarche sur d’autres marchés », précise Pascale Tramoni.

SNCF : 400 M€ de valorisation

À la SNCF, cette politique, baptisée “5 R”, se décline sur des axes comme ceux qui consistent à réduire l’utilisation des matières, réutiliser les matériaux, réparer (pour prolonger la durée de vie), recycler, ou encore repenser les matériaux du futur. En décembre 2013, le Comex a validé la direction stratégique d’économie circulaire. Les achats ont joué un rôle fondamental en collaboration avec le développement durable. Une politique déclinée en huit axes, « comme anticiper l’écoconception des produits, repenser les processus industriels, établir des partenariats fournisseurs car ce sont les “sachants”, ou mieux travailler avec les achats pour la rédaction des cahiers des charges », détaille Isabelle Bluche, chef de pôle achats RSE, SNCF. Au total, 93 % des rails sont recyclés en aciérie et 7 % sont réemployés. Cette politique d’économie circulaire vise un objectif de 400 millions d’euros issus de la récupération et/ou de la revalorisation des matériaux entre 2013 et 2017. Ces gains sont, ensuite, “réinjectés dans la performance achats”.

Certains acteurs spécialistes de la récupération comme l’éco-organisme Valdelia, qui se charge du mobilier professionnel, déplorent le manque d’information des acheteurs. « Comment expliquer que, sur 230 000 tonnes d’écocontribution en 2015, Valdelia n’a collecté que 26 000 tonnes de mobilier (soit seulement 12 %) ? », s’interroge Arnaud Humbert-Droz, directeur général de l’éco-organisme. Autre frein avancé : celui du manque de communication entre acheteurs et industriels. En effet, les acheteurs ne sollicitent pas suffisamment les industriels sur le sujet. Pour Gérard Bruneau, de l’Obsar, « il est nécessaire de dialoguer avec les parties prenantes – prescripteurs internes et externes – tout en menant une réflexion sur la juste définition du besoin. Sans compter que, parfois, il est même préférable de ne pas acheter ».

s conduisent à la bonne méthode

part, il s’agit de voir quelles sont les catégories qui se prêtent le mieux à un approfondissement de la réfl exion et d’identifi er avec les fournisseurs les inducteurs de coûts qui vont permettre de calculer en pratique le coût global de leur produit.

« Cette approche nous a conduits, avec la Médiation interentreprises, à élaborer un fi chier Excel proposant une trentaine de questions à destination des acheteurs. L’une d’entre elles invite par exemple à se demander si le coût du processus achats est maîtrisé et connu. Dans certaines négociations, le temps passé en jourshommes est particulièrement important et doit donc être mis en regard des achats passés. L’acheteur peut, avec un tel outil, se doter d’une vision nouvelle concernant sa catégorie d’exercice et chercher à progresser », explique Éric BoesPfl ug. La méthodologie a également permis la création d’un deuxième livrable visant à associer les fournisseurs à la démarche d’amélioration en voyant comment les intégrer à l’identifi cation des inducteurs de coûts. Il s’agit dans ce cas d’un questionnaire à transmettre aux fournisseurs

Pour mettre à profi t effi cacement une nouvelle approche, quatre étapes s’imposent : faire un diagnostic de maturité TCO du portefeuille achats, catégorie par catégorie, défi nir les catégories qui offrent la possibilité d’une réfl exion approfondie, s’assurer qu’un véritable échange existe entre acheteurs et fournisseurs, résorber les risques liés aux processus et spécifi er les critères RSE à introduire dans le cahier des charges

Intégrer les coûts cachés

Dans le domaine de la location automobile, on parle couramment de trois TCO. Le TCO véhicule concerne l’ensemble des coûts du véhicule et représente en quelque sorte un TCO prévisionnel, intégrant la consommation, le prix d’achat, la valeur résiduelle. Le TCO conducteur regroupe tous les surcoûts provoqués par le comportement du conducteur, le mode de conduite pouvant créer des écarts de 10 à 20 % en termes de consommation

de carburant et induire des dépenses de maintenance plus ou moins élevées. Enfi n, le TCO fl otte rassemble les moyens, personnes et outils nécessaires à la gestion d’une fl otte automobile. « Le coût de restitution est aussi un élément à intégrer, même s’il est diffi cile à prévoir. Il est inévitablement lié au TCO conducteur. Autre critère important à prendre en compte : les bonus accordés par les constructeurs liés à un volume d’achat important. Dans certains cas, le choix de l’acheteur se porte plutôt sur des loyers élevés associés à des bonus constructeurs élevés. Dans d’autres, on concédera un loyer plus bas en contrepartie de bonus moins intéressants. Dans les deux situations, il faut en tenir compte dans le calcul du TCO. Des simulations s’avèrent intéressantes pour faire son choix », souligne Frédéric Gambert, responsable achat projets au sein d’Atalian.

Dans des organisations largement tournées vers l’international, certains autres coûts jouent parfois un rôle central dans le calcul du TCO. « Dans notre collaboration avec les fournisseurs, nous suivons un objectif de recherche de coût optimisé. Mais depuis un an, notre but est d’aller plus loin dans notre démarche en défi nissant les meilleures localisations possibles pour nos fournisseurs. Cellesci tiennent compte de la commodité et du site géographique de livraison Alstom », indique Mathieu Guy, directeur costing au sein du groupe Alstom. Il s’agit de l’approche Best Cost Country (BCC) qui rassemble autour de la table des métiers variés, allant de la supply chain aux équipes projets, en passant par la fi nance. « Pour être véritablement pertinent, il faut tenir compte des coûts cachés inhérents au fait de travailler avec un fournisseur lointain, en raison du décalage horaire, de la nécessité de se déplacer dans le pays en question dans certains cas, des profi ls des collaborateurs qui doivent impérativement maîtriser l’anglais », précise-t-il. Autre critère majeur dans ces cas de fi gure : l’infl ation et l’évolution des taux de change, qui ont un impact sur les coûts fi naux.

Calcul du TCO : les bonnes question

Le TCO (Total cost of ownership) était à l’honneur le 10 mars dernier lors des Jeudis de l’Expertise Achats, organisés par la CDAF. L’occasion de sortir des visions dogmatiques relatives à l’étude des coûts globaux et de se pencher sur des approches tenant compte des spécificités de chaque secteur.

La solution absolue à déployer dans toutes les directions achats pour déterminer le TCO n’existe pas. Mieux vaut mettre en place des réponses qui prennent en compte les spécifi cités de chaque domaine d’activité, afi n d’être véritablement pertinent », résume Didier Sallé, directeur des achats groupe chez Atalian, spécialiste du facility management, et président de la CDAF Île-de-France. Bon nombre de spécialistes partagent cette approche quant à l’analyse des dépenses globales, qui renferment généralement une multitude de coûts dont la nature diffère selon les secteurs.

Le coût global d’un achat est en réalité composé du coût d’acquisition, du coût d’usage et du coût de fi n de vie. Ce dernier peut peser lourd, comme en témoigne l’exemple des centrales nucléaires dont le coût du démantèlement, longtemps mal évalué, fait augmenter le prix du kWh. « Nous avons considéré qu’il est indispensable d’ajouter à ces trois familles de dépenses deux autres briques : le risque RSE, qui peut être en rapport avec des accidents potentiels, des problématiques de délais de paiement, de processus d’achats du donneur d’ordre, ainsi que les opportunités RSE que représente par exemple le soutien à l’emploi local, à des entreprises de secteurs protégés », indique Éric Boespfl ug, fondateur du cabinet Boespfl ug & Associés et auteur d’une méthodologie TCO élaborée avec la Médiation interentreprises.

À chaque domaine sa recette

La solution idéale qui vient à l’esprit pour le calcul du TCO est un algorithme permettant d’aboutir à une vision claire du poids respectif de ces cinq briques, une estimation des coûts relatifs à chacune des briques, et une estimation fi ne des coûts inhérents au risque RSE et aux opportunités RSE. Les coûts étant très variables d’une catégorie d’achat à une autre, « le constat est que l’outil logiciel miracle dans ce domaine n’existe pas. En l’état actuel des choses, à chaque domaine d’activité son algorithme. Donc la question demeure : comment intégrer le TCO sur des portefeuilles achats de plusieurs millions, voire plusieurs milliards d’euros », poursuit Éric Boespfl ug.

Deux voies d’exploration s’avèrent intéressantes. D’une part, le but est d’aider l’acheteur à se poser les bonnes questions. La plupart des algorithmes en place actuellement sont la création de l’acheteur et donc ne traduisent que sa vision personnelle de la situation, qui peut manquer de pertinence et occulter des facteurs essentiels. D’autre

Quel profi l pour l’acheteur de demain ?

Quelles compétences les entreprises attendront des acheteurs du futur ? Pour le savoir, le cabinet Grant Thornton et HEC ont mené une enquête auprès des professionnels des achats et de la supply chain.

A 54 %, Les commerciaux pensent qu’un acheteur ferait un bon “vendeur”. C’est l’une des conclusions de l’étude menée par l’Association des anciens élèves d’HEC et Grant Thornton sur l’évolution des compétences dans les métiers des achats et de la supply chain. Alors que les achats occupent depuis plusieurs années une place de plus en plus stratégique au sein des entreprises, leur rôle devrait encore fortement évoluer dans le futur, notamment en raison des mutations de leur milieu professionnel. En effet, le contexte est marqué par plusieurs évolutions majeures : 70 % des personnes interrogées déclarent vivre un changement de business model au sein de leur société, tandis que 60 % sont confrontés à une complexifi cation de leur environnement juridique et réglementaire. Autre transformation majeure, l’utilisation accrue des nouvelles technologies, qui impacte 58 % des professionnels interrogés.

Quelles compétences les acheteurs doiventils développer face à cette évolution de leur métier et de leur environnement ? Selon l’étude HEC-Grant Thornton, l’aptitude à communiquer et convaincre, l’esprit collaboratif et la capacité à établir une logique de partenariat, notamment avec les fournisseurs, seront des soft skills incontournables.

Communication, gestion de projet, stratégie… Les compétences-clés des acheteurs du futur
Au niveau des savoir-faire, 69 % des sondés estiment que la gestion des risques, particulièrement l’évaluation des risques opérationnels et fournisseurs, ainsi que la gestion de projets transversaux et complexes, deviendront des compétences majeures. L’acheteur de demain sera amené à établir des relations pérennes avec ses interlocuteurs, et à jouer le rôle d’interface de confi ance au sein de l’entreprise. La capacité à innover est également une compétence déterminante pour 61 % des personnes interrogées, à égalité avec la négociation. En revanche, la qualité est en perte de vitesse, seuls 13 % des répondants estimant qu’il s’agit d’une compétence prioritaire. Parmi les axes de développement, les thématiques du digital, des réseaux et du big data se démarquent nettement dans l’étude, et devraient donc devenir des compétences incontournables pour les acheteurs dans les années à venir